的确，庞凤刚的表达能力不可视，等同于外交谈判的啃睿智，一旦派用，便可战无不胜。
老眷顾有准备的人，一己之长不是从上掉下来的，而是他多年的积累、磨练和升华的结果。
作为项目管理，他曾经历了痛苦的考验和教训，一点点丰富了阅历，经过总结、汲取和提高，摸索出一套实用的管理方略，适用于从事施工的所有建筑业施工管理，失误并非偶然，如果章法不精，失误便是必然的后果。
其实，庞凤刚更深刻地体会到：项目管理堪比施工管理一样，也分主控项目和一般项目。
人们往往更注重前者，岂不知问题多出于后者，不经意的分包，极易被忽视，一旦分包出了问题，必然与总包有不可推卸的连带关系，而在工程质量，工程款支付和民工工资发放上则是问题的多发区，尤其是后两项。
庞凤刚的原单位常陷于被诉败诉之苦，几乎均折在了承包人挪用资金，分包人侵吞工程款，分项头目携款逃匿等，使得企业应接不暇，赔付高筑，几近破产边缘。
当时的庞凤刚看在眼里急在心里，多次撰文进言，均未引起重视，而企业却不断连续重蹈覆辙，导致重复的失误，犯重复的错误，放到桌面上可被耻辱地喻为低级错误。
由于怨愤至极，他做出了自我解放的无奈抉择。这就是他离开「东方」走饶又一根本原因所在。
善意的提醒没有收到预期的效果，他也觉得企业也快走到尽头了，如果他继续忍气吞声地老守田园，他兴许会成为无辜的陪葬品。
所谓弃暗投明，就是这个道理，人只有绝望了才会动用兵书三十六计走为上的下策。
庞凤刚清楚地懂得，企业的粗放管理势必会殃及到企业的命运，个别项目承包人表面温顺，实则蒙骗了领导的信任，苦果自然由轻信者受用了。
很多时候，企业的领导人忽略了管理的规律和制控的干预，必然难辞其咎。在他临行前跟老总做了告别，并忠诚地呈上他的一份心意：
《企业经营工作几点构想和建议》
企业一些问题的出现和发生是与机构设置不当、缺失、以及缺陷管理、延迟防范有直接关系，在经营过程中不怕出问题，而在如何于防微杜渐，除弊兴利，避免再犯重复的的错误。
1、如何防控承包人经营亏空跑人事件发生。 针对这个问题，应严密布控和防范:一是派驻人员，全程到位，此可做为强条；二是确立抵押、资产、现金、担保等条件予以约定；三是过程把控，测算和干预；四是预留工程款若干数额，以提早介入，防患未然；五是必要时公司可收回干预。
2、考虑成立项目管理常设机构。项目管理至关重要，且为经营安全之灵魂，应做到:一是增设此管理职能部门，专门管理；二是配备工程人员入编，定员设置；三是过程管理，把住入口、过程和出口；四是适时监控，核实确定，以有序约束；五是重点管好资金使用，支取分摊比例，专款专用，过程经营核算，协助管控到位。
3、派驻人员管理及待遇问题。调动派驻人员积极性，有助于发挥其主观能动性。一是实行市场价派驻，岗变薪变；二是工资由承包人支付，公司可预支，随公司工资发放同步，保证此部分人员安心工作；三是可实行冬闲工资待遇，考虑奖金因素；四是工程停工后回单位上班者，可考虑给付月份奖金，按月累积；五是也可实行全年市场价包干不计额外奖金。
4、公司内部银行借贷程序。管好用好用活有限资金，发挥资金扶持作用。一是要遵从有借有还，到期收回的原则，有序管控；二是避免有借就贷的盲目做法，把有限的钱用到刀刃上，杜绝不计轻重，有求就贷的思想；三是借贷前必须实行工程评估，或资产抵押等方式，尤其是工程确认，后期更要谨慎，避免入不敷出；四是针对施工进度，适时掌握工程信息，实现资金有紧有缩，有防有控；五是适时做好借贷统计，及时告知，提示还贷时限
5、有序落实自主经营。主要以内部承包为主导，确定指标，先尝试后普及。一是选择利好的项目实行自主经营，包干到底；二是可介入利润分成机制，刺激经营者积极性；三是提倡承包人自行融资参与过程运作，单位给予扶持政策和优惠；四是兑现承诺，力促奖罚分明；五是一视同仁，规范管理，堵塞漏洞。
6、形成干管分离制度化。实行干管分离是管理的需要，也是管理升华的必然手段。一是要坚定此举措的决心，不折不扣予以成行；二是派用得力的人上项目，专员管理，与施工人形成上下层结构，两条线运行；三是切忌施工实际人和项目总管理人一人兼顾设置， 不利管理和规范，易造成权责不分；四是配齐配全项目管理人员，必要工种合理布设，分工明确，有职有责；五是动态调整，及时调换充实管理力量。
7、适度理顺人证不符问题。 一是做到人随证走，人随岗行；二是有证者合理使用，培养和锻炼并重；三是积极储备后备管理人才，多给机会，创造环境；四是倡导一专多能，培育复合型管理者。
8、加大安全员培训力度。安全无大，抓好无先后，常抓不懈最重要。一是定期培训和日常培训相结合，实现培训的常态化；二是重点学与集中学、自学为突破口，练就和掌握安全管理操作技能；三是选择有代表性的案例，剖析消化，不断学会实战技巧和应变能力；四是培养和提高外业工作素质，以身作则、敬业爱岗，保持工作的连贯性；五是提倡懂外业也要懂内业，做到游刃有余，张弛有度，为施工安全保驾护航。
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