软件系统设置完毕，就是各种物料数据导入，全部导入完毕，就可以模拟公司生产工艺过程跑系统了。
于是乎在与顾问方神州公司的全力推动下，系统终于上线了，全厂没有淘汰一个人，车间操作人员的大爷、大妈们骂骂咧咧的一个一个的敲着键盘，配合着录入各种领料数据。
每年一个工艺节点现场管理领导都要进行相应的审核、审批各子系统才能向下一道工艺流转，ERp管理系统与现实操作完全不一样，有的地方甚至工作量远远大于现实管理方式，这就是精细化管理、控着每一步骤，每一道程序，当前企业领导层的管理思想还跟不上它。
现场的反应就是管理干部不理解。基层人员工作量加大，一不心就让系统停滞不前，甚至导致要检修的工作没有申请单、派工单地，要领料领料单没人及时审批，一大堆的问题，每次肖晨车间去收单据时大爷、大妈们总在骂领导有病，一百个不理解这玩艺。
新鲜事物总需要一个适应过程，肖晨也理解基层的牢骚话，这是历史推动的企业管理思想转变，也是东西管理思想的碰撞，能不能有好的结果，需要时间去验证。
第一个月ERp系统运行，各部门出现各种问题，财务结不了帐，一个部门一个部门的去催节点录入、审核，经过财务部门加班加点的努力，财务终于结帐了，报表一出来，有一千多万的成本异，领导都吓了一大跳，不敢上报表报，找来顾问公司问原因。
原因是实际成本与标准成本之间的差额,称为成本差异。成本差异分析是ERp成本管理的重要内容。
实际成本低于标准成本的差异,称为有利差异,即成本节约,用负数表示,记在有关差异账户的贷方;反之,称为不利差异,即成本超支,用正数表示,记在有关差异账户的借方。不论差异是正值还是负值,只要超过了规定的容差限度,就要进行差异分析。
差异有量差与价差，财务部门人员与顾问公司搞清楚了，量差涉及到生产用量单位，需要他们去重新做分析评估，更改标准值；价差涉及到采购部门，需要他们去重新评估标准参照值，零库存管理更无从起，供应商就无信息系统，公司也无法测出库存最低值。
出现了这些问题，从财务部门来是极不满意的，但是这又由不得财务部门，因为财务部门没有那么大的权力去管别的部门。问题推来推去，拿出最高层去讨论也没有好的办法，就这样吧，尊重现实。
于是乎由财务部门汇报上去的问题在高层与中层领导之间不断的拉锯战中没有一点改变，所以每个月出来的利润表反而没有以前的准了，成本成了个无法确定的因素，只有等半年报、年报时去盘库存来倒冲。
当然也有好处，财务部门出表的时间比以前快多了，只要平时多催催下面的单位及时录入数据、审核数据月末财务都能及时的出具报表，这是ERp的最大成绩。
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