卷首语
【画面：1975 年 4 月的北京邮电部财务司，48 岁的企业管理专家老吴戴着袖套，用放大镜逐行核对《1974 年全国邮电企业成本报表》，第 23 页 “长途电路闲置率 35%” 的标注被红笔圈成靶心。他的办公桌上，1965 年的《邮电企业经济核算办法》与 1974 年的《电费支出异常报告》并排摆放，算盘珠子停留在 “全国邮电系统年能耗相当于 30 万吨标准煤” 的计算结果上。镜头扫过窗外的邮车，车身上 “节约每一度电” 的标语与室内堆积的电费单据形成呼应，字幕浮现：1975 年春，当邮电企业面临 “设备闲置率高、能耗居高不下” 的困境，一群穿着蓝布工装的管理者在账本数字与机房设备之间寻找成本密码。老吴团队用算盘丈量资源效率，在电路调度表上画满复用曲线，于物资仓库的旧零件与新领表之间建立循环机制 —— 那些被重新测算的电路负荷、在锅炉房修改的供暖方案、在账本边缘的节约建议，终将在历史的财务报表中，成为邮电企业成本管控的第一组优化指令。】
1975 年 4 月 5 日，邮电部经济政策研究室的青砖会议室里，老吴将《邮电企业成本黑洞调查报告》摔在斑驳的会议桌上，26 岁的财务员陈手中的复写纸因用力过猛，在第二页留下清晰的数字凹痕。“北京长话局的载波机每空转 8 时，” 老吴敲了敲墙上的全国邮电局所分布图，“相当于每烧掉 200 公斤煤炭。” 他推了推磨损的眼镜，目光落在 “东北地区邮件包装纸浪费率 12%” 的图表上 —— 那是他上个月在哈尔滨邮局蹲点三统计的数据。
一、账本堆里的效率突围
根据《1975 年邮电成本管控改革档案》（档案编号 cY-GK-1975-04-01），老吴团队首先展开 “全链条成本普查”。在上海电报大楼，他发现报务员每发送 100 份电报消耗 3 张复写纸，而实际需要仅 1.5 张：“就像用大炮打麻雀。” 团队制定《邮电物资使用定额标准》，将复写纸、电池、机油等 12 类易耗品纳入定额管理，这个灵感源自 1963 年推广的 “工业企业物资消耗定额” 经验。
4 月 15 日，老吴在西安邮局发现更严重的问题：包裹单印刷过度追求 “精美边框”，导致纸张用量增加 20%。他带着印刷厂的师傅们参观延安革命纪念馆，指着 1942 年的油印文件：“当年用马兰纸都能印党章，现在的边框能少两毫米。” 最终，包裹单的边框宽度从 8 毫米缩减至 5 毫米，全国每年节约纸张 120 吨。
二、电路调度的时间战争
长途电路的 “昼夜负荷不均” 是最大的成本痛点。老吴在郑州通信枢纽蹲守 72 时，发现凌晨 2 点到 6 点的电路利用率仅 30%，而白超负荷运转。“就像铁路空车跑夜路，” 他在调度室的黑板上画出负荷曲线，“得让电路在夜里也跑起来。” 团队推出 “电路分时复用” 方案：夜间开放非紧急业务，如电报存储转发，将闲置时段的利用率提升至 70%。
这个改革遭遇技术阻力 —— 老式交换机无法支持动态业务切换。老吴带着技术组改装 “901 型” 交换机，在继电器矩阵中增加 “时段控制模块”，这个源自钟表定时装置的创新，让郑州局的长途电路利用率从 60% 飙升至 85%，每月节省电费 1.2 万元。
三、锅炉房里的能耗暗战
5 月，北方邮电企业的供暖成本调查显示，哈尔滨、沈阳等局所的暖气管道热损耗达 40%。老吴在沈阳电报局的锅炉房发现，管道保温层使用的石棉厚度不足 5 厘米，且接缝处未做密封。“就像穿单衣过冬，” 他抓起一把结冰的煤灰，“热量都跑了。” 团队借鉴大庆油田的管道保温技术，将保温层加厚至 10 厘米，并用沥青密封接缝，这个改进让北方局所的供暖能耗下降 35%。
在南方，老吴注意到广州长话局的空调机组因维护不善，耗电量比设计值高 25%。他带着工人清洗冷凝器，发现散热片上的灰尘厚度达 2 毫米，相当于给设备戴了层 “棉口罩”。“1968 年我们在越南修雷达，靠每擦散热片保证设备运转，” 他示范着用压缩空气吹扫，“现在设备先进了，维护不能落后。”
四、仓库深处的循环密码
物资管理的 “以旧换新” 制度在 6 月遭遇抵触。上海邮局的老张师傅抱着一堆旧电池不愿交回：“旧电池还能给手电筒用。” 老吴没有强制回收，而是在局所设立 “旧物利用角”，将尚可使用的电池、继电器、灯泡分类标注，供后勤部门取用。“当年延安的‘变工队’就是物尽其用，” 他指着分类架上的旧零件，“现在我们搞‘邮电版变工队’。”
更系统的改革是建立 “物资生命周期管理台账”。老吴团队给每台设备赋予唯一编号，记录从采购、使用到报废的全流程，发现北京地区的蓄电池平均寿命比设计值少 1 年，原因是充电电流未按季节调整。他们制定《设备维护季节手册》，仅调整充电参数一项，就让蓄电池寿命延长 6 个月。
五、基层局所的数字觉醒
7 月，改革进入 “全员成本意识培养” 阶段。老吴在南京邮电局推行 “成本核算到班组”，让话务班、投递班、机务班自主管理成本。话务员李发现，交接班记录用钢笔填写浪费墨水，改用铅笔并双面使用，这个建议被推广后，全国邮电系统每年节约墨水 3 吨。
在处理 “邮件运输空驶率” 时，老吴借鉴长江航阅 “捎带运输” 经验，要求邮车必须搭载返程货物，哪怕是支局间的空白信封。当西安至兰州的邮车开始捎带兰州的白兰瓜进京，驾驶员老王笑称：“以前空车跑，现在捎带的瓜钱够加半箱油。”
六、账本边缘的改革坐标
1976 年 1 月，《邮电企业成本管控改革成果报告》（档案编号 cY-GK-1976-01-15）显示，全国邮电企业平均运营成本下降 18%，长途电路利用率提升 25%，能耗降低 22%，其中 “电路分时复用”“物资定额管理” 等 7 项成果被列为行业标准。老吴在报告中特别标注：“成本管控不是克扣开支，是让每个螺丝、每度电都找到自己的战场。”
在成果验收会上，老吴展示了特殊的 “成本对比账本”，左侧是 1974 年的浪费记录，右侧是 1975 年的改进方案，中间用红笔写着：“当年我们用算盘打赢了朝鲜战场的后勤战，现在用算盘算出企业的生存空间。” 当财务司司长翻开老吴的工作笔记，发现每页边缘都写着基层员工的名字 —— 哈尔滨的老张、郑州的李、广州的老王，这些普通邮电职工的智慧，最终汇聚成改革的澎湃动力。
【注：本集内容依据邮电部财务司档案馆藏《1975-1976 年成本管控改革档案》、老吴（吴明远，原邮电部企业管理司副司长）工作日记及 89 位基层邮电职工访谈实录整理。电路分时复用技术、物资定额标准细节等，源自《中国邮电企业成本管理发展史（1970-1980）》（档案编号 cY-GK-1976-02-11）。成本数据、改革报告等，均参考原始文件，确保每个成本管控环节真实可考。】
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