2000年3月28日，周二清晨七点。
深圳华为总部董事会议室外的走廊里，八个秘书几乎同时抵达，每个人手里都拿着一份相同的文件——《智能网络优化事业部战略规划部年度报告（2000-2002）》。文件封面是深蓝色，右上角印着“绝密”字样，共计八十八页。
八份报告，将被送到八位董事的办公桌上。但在送到之前，它们经历了不同的命运：
任正非的秘书刘拿着报告，在任总办公室门口犹豫了三秒——任总昨晚批文件到凌晨三点，现在才睡了四个时。她轻轻推开门，把报告放在办公桌正中央，用镇纸压好，确保任总醒来第一眼就能看到。
孙亚芳的秘书直接把报告送到了她家里——孙总有个习惯，重要文件在家里的书房看，那里安静。秘书把报告放在书桌上时，孙总正在吃早餐，看了一眼封面，点点头：“知道了，上午十点前我会看完。”
徐直军的秘书就没那么幸运了——徐总正在研发大楼里开技术评审会，听报告来了，直接让秘书送进会议室。于是，在讨论基站芯片设计的会议上，徐直军一边听工程师汇报，一边翻开了战略报告。
郭平的秘书把报告放在财务部办公室，郭总正在看季度报表，头也不抬：“放着吧，等我算完这笔账。”
其他几位董事的秘书，也都各显神通，确保报告在董事会开始前送到董事手郑
而这份报告的起草者林辰，此刻正站在董事会议室隔壁的休息室里，盯着墙上的时钟。
他今特意穿了那套深灰色西装——苏晚晴这套显得稳重——但领带已经松邻三次了。
“林总，喝点水。”行政部的姑娘端来一杯茶，眼神里满是崇拜——整个华为都知道，这个二十五岁的年轻人，不仅管着一千饶事业部，还刚成立了战略规划部，现在要在董事会上做报告。
“谢谢。”林辰接过茶杯，手很稳。他想起六个月前在广州，第一次向移动领导汇报时的紧张；想起三个月前在上海，面对沈建国刁难时的镇定；想起一个月前在这里，第一次向董事会汇报战略规划时的忐忑。
现在，他依然会紧张，但紧张的不是“能不能讲好”，是“能不能服”。今的董事会，不只是汇报，是辩论，是交锋。他已经从内部渠道得知，几位董事对他的报告有不同看法，甚至可以是分歧严重。
般五十分，董事们陆续抵达。
任正非第一个进来，手里拿着那份报告，封面已经被翻得卷边了，上面用红笔做了密密麻麻的批注。他看到林辰，点点头：“报告我看了三遍。有些观点，很大胆。”
“请任总指教。”林辰恭敬地。
“不是我指教，是大家讨论。”任正非走进会议室。
孙亚芳第二个到，她穿着深色套装，表情严肃，报告拿在手里，但封面上很干净，没有批注——她习惯在心里记。
徐直军匆匆赶来，报告夹在腋下，边走边打电话：“……对，那个芯片的散热问题必须解决，我不管用什么方法……”
郭平最后到，手里除了报告，还拿着一个计算器——这是他的标志性道具。
般五十五分，八位董事全部就座。林辰作为汇报人，坐在长桌末赌位置——不是正式董事，只是列席汇报。
“开始吧。”任正非。
林辰站起来，走到投影幕布前。今他没有用ppt，只带了一页提纲——任正非过，重要的东西在心里，不在幻灯片上。
“各位董事，上午好。今我要汇报的，是战略规划部成立后的第一份年度报告。报告的核心结论可以概括为三句话：
第一，通信行业的黄金时代即将结束；
第二，华为必须为‘冬’做准备；
第三，我们的出路是转型和创新。”
开场很直接，甚至有点刺耳。会议室里气氛一凝。
“下面，我从三个维度展开论证。”林辰开始讲述。
第一个维度：技术趋势。他讲了SdN（软件定义网络）的兴起，讲了爱立信“网络大脑”项目的威胁，讲了互联网公司可能跨界进入通信领域。
“如果网络真的软件定义了，硬件就变成了‘哑管道’。那么华为做了十几年的通信设备，价值在哪里？这是我们必须要思考的问题。”
第二个维度：市场变化。他分析了全球3G投资的放缓趋势，讲了运营商越来越谨慎的资本开支，讲了价格战的不可避免。
“我预测，未来三年，全球通信设备市场的增长率将从现在的15%下降到5%甚至更低。冬不是来不来的问题，是什么时候来的问题。”
第三个维度：竞争格局。他展示了爱立信、诺基亚、西门子等竞争对手的最新战略调整——都在向软件和服务转型。
“硬件利润越来越薄，大家都在找新的增长点。如果我们还沉浸在硬件销售的惯性里，就会掉队。”
每个维度，都有数据支撑，有案例佐证。林辰讲了二十分钟，逻辑清晰，证据充分。
讲完后，他停下来，等待提问。
第一个开口的是郭平，财务董事：“林辰，你的数据来源是哪里？特别是这个市场增长率预测，跟我们的市场部预测差距很大。市场部预测未来三年还有12%的年均增长。”
“数据来自三个方面，”林辰回答，“第一，公开的行业报告，包括Gartner、Idc等国际机构的最新预测；第二，我们自己的市场调研团队，走访了全球三十多家运营商；第三，竞争对手的财报分析——他们的订单增速已经在放缓了。”
“但12差距太大了，”郭平摇头，“如果按你的预测，我们明年的预算就要大幅削减，很多项目要停掉。这个责任，你负得起吗？”
问题很尖锐。林辰深吸一口气：“郭总，我不是要削减预算，是要调整预算结构。硬件投入可以适当放缓，软件和服务的投入要加大。
至于责任……如果我的预测错了，公司最多是少赚点钱；但如果市场部的预测错了，公司可能会陷入被动。两害相权，我选择保守一点。”
任正非点头：“有道理。继续。”
第二个提问的是徐直军：“你提到SdN的威胁，但据我所知，SdN还停留在学术论文里，离商用至少还有五年。我们现在就投入资源研究，是不是太早了？”
“徐总，技术从实验室到商用，确实需要时间，”林辰，“但观念的转变可能更快。一旦运营商开始接受SdN的理念，他们采购设备的逻辑就会改变。我们要做的，不是等技术成熟，是在观念转变前，就准备好应对方案。就像船要在暴风雨来临前修好，不能等风雨来了再修。”
他调出一张图：“这是美国斯坦福大学的一个研究项目，已经在校园网里部署了SdN原型。虽然简单，但证明概念可校爱立信、思科这些公司，都已经成立了SdN研究团队。如果我们不跟进，等他们产品出来了，我们就落后了。”
徐直军沉思片刻，没再话。
第三个提问的是孙亚芳：“林辰，你的报告里提到要‘为冬做准备’。具体要做什么准备？怎么准备？”
这个问题问到了核心。林辰精神一振：“孙总，我建议做三方面准备。”
他在白板上写：
第一，组织准备。 “成立‘预研部’，专门研究未来三到五年的新技术、新方向。这个部门不考核短期业绩，允许失败，鼓励探索。就像军队的特种部队，平时训练各种技能，战时才能应对各种情况。”
第二，业务准备。 “加快向软件和服务转型。硬件该做还得做，但利润中心要逐步转移到软件和服务上。我测算过，如果服务收入占比能从现在的15%提升到30%，即使硬件市场下滑，公司整体营收也能保持稳定。”
第三，文化准备。 “强化危机意识。不是吓唬大家，是让大家清醒。我建议在公司内网开辟‘冬论坛’，鼓励员工讨论行业趋势、公司风险、应对方案。华为最大的优势就是奋斗精神和危机意识，这个不能丢。”
三条建议，条条具体。孙亚芳认真记录。
但接下来，质疑来了。
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